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Der Vorstandsvorsitzende leitete im Frühjahr 2009 mit einem branchenübergreifenden Blick auf namhafte Traditionsunternehmen die vertriebliche Neuausrichtung der Sparkasse ein. Ge-genüber den Führungskräften verwies er darauf, dass viele Unternehmen nur durch die Fähig-keit zum Wandel ihr Überleben teilweise über Jahrhunderte hinweg sichern konnten. Auch die Sparkasse hat in ihrer über 150-jährigen Geschichte durch die hohe Wandlungsfähigkeit, den Vorausblick und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erfolgreich im Markt agieren kön-nen. Allerdings fordern aktuelle Entwicklungen im Bankenmarkt mit rückläufigen Erträgen, abnehmenden Zinsspannen, hohem Wettbewerbsdruck von Direktbanken und der Nähe zu den Finanzmärkten Nürnberg und Erlangen die Fähigkeit zum Wandel, bezüglich der ver-trieblichen Ausrichtung der Sparkasse heraus. |
Tragende Säule des erneuten Wandels bleibt die Philosophie der Sparkasse, wie beispielsweise Kundennähe, die strikte Kundenorientierung, Qualität in der Kundenbeziehung und die Verantwortung für die Region. Im Vordergrund der vertrieblichen Neuausrichtung steht die Etablierung der Vermögens- und Gewerbekundenbetreuung in selbstständige Vertriebseinhei-ten mit jeweils eigenständiger Führung und Steuerung. Als Folge daraus wird auch die Ver-triebsorganisation in den Filialen so angepasst, dass alle Vertriebssysteme in sich verzahnt sind und Reibungsverluste sowie Ineffizienzen vermieden werden.
Im Rahmen eines von der snc durchgeführten Management-Workshops zeigte sich, dass die vorhandenen Ertragspotenziale in den Kundensegmenten Vermögens- und Gewerbekunden bisher nicht ausreichend ausgeschöpft werden konnten. Bisher werden alle Privatkundenseg-mente sowie die Geschäfts- und Gewerbekunden in den Filialen durch die Filialmitarbeiter betreut. Die Erfüllung der unterschiedlichen Kundenerwartungen und –wünsche an eine pro-fessionelle und an die differenzierten Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete Betreuung wird mit den vorhandenen Ressourcen zunehmend schwieriger.
Ergebnis des Management-Workshops war ein Stärken/Schwächenprofil in der Individual-/ Privatkunden- und Gewerbekundenbetreuung sowie die Identifizierung konkreten Handlungsbedarfs zu deren Optimierung innerhalb der Sparkasse. Darüber hinaus wurden die Auswirkungen der Handlungsfelder auf die gegenwärtige Vertriebs- / Verkaufsorganisation der Sparkasse aufgezeigt und Lösungsansätze vorgeschlagen.
Mit der Ausgestaltung der vertrieblichen Neuausrichtung in der Vermögens- und Gewerbe-kundenbetreuung hat der Vorstand der Sparkasse eine Projektgruppe eingesetzt. Diese hatte den Auftrag, die Vertriebs- und Verkaufsorganisation der Sparkasse so zu optimieren, dass
Fachlich und methodisch wird die Sparkasse sowohl in der Konzeption als auch in der Ergeb-nisumsetzung von der snc Bayern begleitet.
Natürlich war klar, dass die Etablierung neuer Vertriebskanäle für Vermögens- und Gewerbe-kunden gravierende Auswirkungen auf das gesamte Vertriebssystem der Sparkasse, insbeson-dere auf die Filialen haben wird. Insofern wurde zunächst die strategische Positionierung der Sparkasse im Vertrieb unter Berücksichtigung der Sparkassenphilosophie angepasst. Sie ist Basis für die konzeptionelle Ausgestaltung der künftigen Vertriebs- und Verkaufsorganisati-on. In der Strategie wurde unter anderem eine eindeutige Rollenbeschreibung der vorhande-nen und neuen Vertriebskanäle sowie den darin tätigen Mitarbeiterfunktionen vorgenommen. Dies ist Voraussetzung für die Festlegung von Schnittstellen, Vertriebsprozessen einschließ-lich Überleitungs- und Einbindungsprozessen sowie für die gesamte Führungs- und Steue-rungssystematik.
Parallel zu diesem Projekt wurde die dynamische Kundensegmentierung mit der Finanz In-formatik umgesetzt. Die Ergebnisse daraus bilden die Grundlage für die Zuordnung der Kun-den auf die einzelnen Vertriebskanäle und Berater. Dieser Prozess wird bis zum Jahresende 2009 abgeschlossen sein, so dass mit den Überleitungen der Kunden Anfang des neuen Jahres begonnen werden kann. Da von der Überleitung insbesondere die wichtigen und ertragsstar-ken Kunden betroffen sein werden, ist für den Vorstand aber auch für die künftigen Betreuer eine persönliche Überleitung jedes Kunden auf den neuen Berater sehr wichtig. Dazu werden die unterschiedlichsten Anlässe wie Fälligkeiten, Ereignisse des Kunden, etc. aktiv genutzt. Eine alleinige Kundenmitteilung mit Vorstellung des neuen Beraters schied von Anfang an aus.
Neben der Definition von Vertriebsprozessen sowie der Verzahnung der Vertriebskanäle und vertriebsunterstützenden Bereiche hat die Sparkasse gravierende Veränderungen in der Filial-struktur vorgenommen. Die bisherige Marktbereichslösung wird komplett aufgegeben und die Filialen drei Gebietsleitern zugeordnet. Die bisherigen sechs Marktbereichsleiter, die schwer-punktmäßig zugeordnete Kunden betreut, aber auch Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrgenommen haben, übernehmen in der neuen Vertriebsstruktur neue Aufgaben. Die künf-tigen Gebietsleiter haben ausschließlich Führungs- und Steuerungsverantwortung ohne zuge-ordnete Kunden. Die Führungsverantwortung erstreckt sich dabei auf alle Mitarbeiter der je-weils zugeordneten Filialen. Die heutigen Geschäftsstellenleiter vor Ort sind künftig aus-schließlich in der Kundenbetreuung tätig und stellen den ordnungsgemäßen Geschäftsbetrieb in der Filiale sicher. Die Führungsspanne der Gebietsleiter umfasst 20 bis 24 Mitarbeiter.
Vorteil dieser Lösung ist für die Sparkasse, dass die heutigen Geschäftsstellenleiter, die bisher schon primär Kunden betreut haben, sich nun voll auf die Betreuung konzentrieren können und von Führung und Steuerung befreit sind. Darüber hinaus kann mit der neuen Führungs-struktur eine konsequente und effiziente Verkaufsführung und –steuerung in den Filialen er-reicht werden. Die Gebietsleiter werden für ihre neue Rolle und Verantwortung durch um-fangreiche Weiterbildungs- und Coachingmaßnahmen gezielt vorbereitet und unterstützt.
Die Vorgabe des Vorstandes bestand von Anfang an darin, dass die betroffenen Mitarbeiter, insbesondere die heutigen Marktbereichs- und Geschäftsstellenleiter, für diese Veränderungen gewonnen werden und aktiv die Umsetzung der neuen Strukturen unterstützen. Um dies si-cherzustellen, wurden unmittelbar nach der strategischen Positionierung im Vertrieb die Marktbereichsleiter durch Workshops und durch Einzelgespräche ins Boot geholt. Die an-fänglich vorhandenen Vorbehalte, Kritikpunkte und vereinzelt auch Widerstände konnten auf diese Weise nach und nach ausgeräumt werden. Die laufende Einbeziehung der Marktbe-reichsleiter bei der fachlichen Ausgestaltung der Vertriebs- und Verkaufsorganisation hat ebenfalls zur Akzeptanzsteigerung beigetragen.
Zusätzlich waren Projektgespräche in den Geschäftsstellen erforderlich, die der Vorstand und insbesondere das Projektteam erfolgreich durchgeführt haben. Im Rahmen von zwei Mitarbei-terveranstaltungen wurde die neue Vertriebs- und Verkaufsorganisation allen Mitarbeitern ausführlich vorgestellt und Hintergründe für die Neuausrichtung sowie der Nutzen für Kun-den, Sparkasse und Mitarbeiter aufgezeigt.
Alle neuen Funktionen (Gebietsleiter, Vermögensbetreuer, Gewerbekundenbetreuer und Assistenz) wurden zunächst intern – die Gewerbekundenbetreuer dann auch extern - ausge-schrieben. Die Vermögensbetreuer konnten aus dem Kreis der heutigen Marktbereichsleiter besetzt werden. Die Funktion des Gebietsleiters konnte mit zwei Mitarbeitern aus der Spar-kasse sowie mit einem externen Bewerber besetzt werden. Die beiden Gewerbekundenbetreu-er wurden jeweils intern und extern besetzt. Alle Assistenzen kommen ebenfalls aus der Spar-kasse. Insgesamt konnten mit wenigen Ausnahmen alle neuen Funktionen mit vorhandenen Mitarbeitern besetzt werden. Besonders für den Veränderungsprozess förderlich war die Tat-sache, dass sich alle Marktbereichsleiter freiwillig auf neue Funktionen im Vertrieb beworben haben.
Mittlerweile werden die neuen Mitarbeiterfunktionen aus ihren bisherigen Aufgabengebieten systematisch herausgelöst. Die manuelle Nachselektion der überzuleitenden Kunden zwischen altem und neuem Betreuer wird ebenfalls bis Jahresende abgeschlossen sein. In allen Kunden-segmenten werden jetzt die Finanzkonzepte der Sparkassen-Finanzgruppe eingesetzt. Die Betreuer wurden durch Schulungen umfassend auf die Beratungssystematik und den Einsatz der Beratungsmedien vorbereitet.
Die Firmen- und Gewerbekunden der Sparkasse werden zukünftig durch eine zentrale Fir-menkundenbetreuung in allen Geldangelegenheiten beraten. Es wurden die notwendigen Auf-gabenprofile erarbeitet, sowie Schnittstellen zwischen Vertrieb und Marktfolge Kredit defi-niert. Um die volle Potenzialausschöpfung der Firmen- und Gewerbekunden im Passivbereich sicherzustellen, wurden zusätzlich Überleitungsprozesse zu den Vermögenskundenbetreuern geschaffen.
Das Ziel- und Vergütungssystem der Sparkasse wurde auf die neue Vertriebsorganisation an-gepasst. Im ersten Halbjahr 2010 wird die Sparkasse auch den großen Block des Privatkun-densegments nach Potenzialen aufteilen und eine potenzialorientierte Betreuung in den Filia-len implementieren. Aktuell sind alle Maßnahmen soweit fortgeschritten, dass die Sparkasse ab dem 02. Januar 2010 die neue Vertriebskonzeption umsetzen kann. Im ersten Halbjahr des neuen Jahres wird die Sparkasse mit Unterstützung der snc Bayern ein intensives Umset-zungscontrolling durchführen und bei Bedarf auf Basis der erzielten Ergebnisse und Erfah-rungen Feinjustierungen vornehmen.
Mit dieser weitreichenden Neuausrichtung haben die Sparkasse und alle davon betroffenen Mitarbeiter wiederum ihre Fähigkeit zum Wandel unter Beweis gestellt und damit einen wich-tigen Schritt zur Existenzsicherung unternommen. Besonders förderlich war dabei einerseits die frühzeitige Einbeziehung aller von der Veränderung Betroffenen, deren starker Wille zur Philosophie und Strategie der Sparkasse passende und pragmatische Lösungen zu erarbeiten. Andererseits wirkte sich auch die konsequente Einforderung notwendiger Veränderungen seitens des Vorstandes und der Projektbeteiligten als treibender Faktor aus.
